目标都没搞清楚，谈何绩效管理（案例、方法论与模型）

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也许有人认为这个议题是标题党，但从接触到的企业实践来看，实施绩效管理非常有必要厘清这一问题。

目标、指标、目标值，这三者之间既有区别又有联系，目标是指标与目标的基础。我们用一个案例来讨论，下图是某上市公司（设备制造行业）采购部和品质部的KPI，这种KPI设计反映出企业由于目标不清晰而产生的绩效指标设计常见问题：

图一

1、只有指标和目标值，目标不清晰

该公司有产品销售收入这一指标也有目标值，但没有真正的目标。产品销售收入考核的是业绩，假设目标值是10亿。我们设想一下，销售人员为了实现这个目标值拿到对应的激励会怎么做？当前市场什么好卖卖什么！而市场上好卖的往往是成熟产品，但支持公司未来发展的往往是新技术/新产品。销售自然会选择成熟产品，接下来就产生另一个企业销售常见的问题，销售经常抱怨公司销售政策不好，对销售的支持力度不够。因为成熟产品往往同质化竞争严重，为了得到更多的业绩，促销、价格折扣等政策成为首选。更为严重的是，致力于成熟产品销售后，新技术的推广，新产品的销售没有人愿意付出，公司在未来的竞争和持续发展上逐渐落伍。

华为以目标为导向的机制下，最精英的销售，往往都是卖新产品。其无线业务在早期甚至是送，送得越多，绩效奖金越高。因为公司目标是打开无线市场。

反面案例最有名的莫过于索尼。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。作者说虽然井深大曾提出“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”的目标，但这种对当前业绩和报酬没有显著作用的工作谁愿意做呢？所以，索尼最后“今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识”。

2、我们在做指标设计之前，首先要思考目标是什么？没有清晰的目标，指标设再多也没有意义，甚至会起反作用。

回到图一案例，采购部和品质部在学习与成长维度都设计人均培训时数这一指标。我们在学习与成长维度的目标是什么？培训时数能保证目标实现吗？企业中员工抱怨培训没有效果，浪费时间，会不会与这种指标设置方式有关呢？

再看采购部的财务类指标居然是销售收入、营业利润、现金净变量（经营性），看似全公司一盘棋，如果公司业绩不好，每个部门都要受影响。但是如果站在采购的角度来分析，采购也许迫于公司压力只能被动接受，可在实际工作中，一旦销售业绩不乐观，采购的抵触情绪和消极态度一定会暴发。因为他做得再好，也就只有75分可以拿。

如果从目标导向来设计，为保证营业利润，采购能做的是什么？“采购总成本下降”这个指标是否更合理？

3、由于目标不清晰，指标设计追求全面性，看似面面俱到，实际上KPI中的“K”在这种设计中已经不存在。

案例中营销部有22个指标，权重达到10%的指标只有两个，而5%及以下的指标却有13个之多。这种设计在实施容易产生两个问题：一是被考核者不能聚焦核心任务，每天忙得焦头烂额却产生不出高绩效。据《哈佛评论》的统计，约89%的经理人都表现为很“忙”，时间不够用。二是被考核者为了保障考核分数，往往会努力去做容易得分的工作而不考虑这些工作的实际意义。比如人均培训时数很容易达成，但培训效果和培训成本呢？

如何让目标、指标、目标值形成一个完整逻辑？

如果暂时无法得到明确目标，我们可以采用倒推方法，仍以案例中销售收入这一指标为例。反问：我们为什么要考核销售收入？我们假设是公司需要足够的销售业绩来获取利润支持公司持续发展和回报员工。这个答案就是我们的目标。

图二

按图二模型，我们得到了目标（公司持续发展和回报员工），要达成这一目标，我们需要做到一个怎样的水平（销售额、利润）？我们需要采取哪些行动：当前公司经营和员工回报的核心是什么？未来公司发展和员工回报的核心是什么？我们对销售收入的考核就会得到细化，如图三。

图三

同理，沿着这一逻辑，我们也能再分析出其它部门的指标。对员工回报也会体现在对应的激励政策上。

目标值的设计体现的是理想和现状的差距，在确定目标值的过程中，一般会有两种表现：一是被现状卡住，成为“祥林嫂”，总是在抱怨公司各种现状或问题。另一种是选择面向未来，探讨实现愿景的可能

图四

公司与部门、上下级之间很多时候无法达成一致，下级被动接受。严重时，下级会认为这目标值根本无法实现，做成啥样算啥样，失去挑战的动力。

图五

解决方案如图五，在信任的基础上，让下属看到和理解愿景。然后按以下步骤完成对话：

1、实现愿景你认为最大的挑战是什么？

2、现状是什么？

3、面对现状你现在采取了什么行动？做了哪些工作？

为了找到真正的答案，以上三个问题可能需要多次循环，丰田公司的经验是针对问题问5个为什么基本能找到根本。

4、在沟通过程中，注意抓住下属的关键词。得到答案后，将关键词带着尊重还给他。这是绩效目标值确认沟通过程中非常重要的技巧。

5、目标值达成一致后，再问：你可能会在什么时间什么场景发现自己达成了目标？达成目标后你会做什么？目的是让下属思考达成目标的时限，了解其激励需求，以及再次重复愿景，使愿景成为大脑图象。

这个过程也是《Q型驱动领导力》所强调的方法论，通过这一过程，将问题转化为议题，最后成为项目（行动）。

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