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三万亿的蛋糕太诱人，生鲜电商的硝烟从未消停。

在白热化的市场争夺中，京东到家和一众生鲜公司火拼其一小时送达甚至半小时送达，盒马生鲜的极致大店、便利店连锁巨头也切入生鲜净菜品类——当“到家”模式和“到店”模式各方火力加持战况正猛的时候，一家来自长三角的生鲜公司食行生鲜，却率先宣布自营业务在苏州实现盈利，并完成近3亿元C+轮融资，下一步目标将直指上海以及整个长江三角洲。这匹生鲜电商“黑马”，靠什么从这个巨头亲自下场厮杀的战场里跑出来？

卖菜是一门慢生意，花两千万买一个教训

在生鲜电商领域，有舆论早早盖棺定论，称生鲜市场已经进入洗牌阶段，巨头进场意在收割，殊不知在生鲜这个有着近万亿市场规模的蛋糕上面，分食的方法不尽相同。食行生鲜创始人张洪良表示，自己做的事（卖菜）是一门慢生意，着急不来的。

到这轮融资和苏州盈利之前，张洪良和食行生鲜已经在长三角深耕了五年。中间的一个小插曲是去年食行生鲜进入北京市场又退出，这段急流勇退的经历验证了这个思考。

“卖菜必须要讲本地化——第一，供应链本地化。我们的空间优势在华东，不在北京，不能把华东优势在北京复制出来；第二，我们发现北京的成本真比华东的高很多，不论是用人、用车，还是物业，配送，成本都高很多。这个事情对整个团队都是很有启示的。我们花了两千万去买一个教训，创业一定要杜绝虚荣数字。我开了多少个城市了，我进北京了，其实这是虚荣。做零售更重要的是关注你的运行效率，你的投入产出，用户的感受是最重要的。”

以退为进，生鲜市场不是全国撒一张大网就可以安稳的实现规模化效应了，实际上，生鲜电商的一个奥秘反而在于织网，从一个结连接上另一个结。

这并不难理解，因为各地的饮食习惯存在着明显的差异性，国内的八大菜系所用食材不尽相同，即使一线城市聚集四面八方的人才，到北京的饮食习惯与上海、广州的餐桌上还是存在这明显的区别。

而中国人的吃，哪怕是日常家庭餐食，对食材的新鲜、本土、当季都有着根深蒂固的执念。这意味着要在日常买菜这样的超级刚需市场站稳脚跟，仅仅依靠所谓全国性的规模、流量、品牌，这种高举高打的路线并不能直接带来成功。

相反，要想满足中国人的每日餐桌，不能一个汉堡打天下，而是要掌握零售和食材的双重秘籍。在讲究高举高打的互联网巨头来说，这有点难。

“我们大部分团队的核心精力是在研究食材，哪些菜是好的，山东哪些品类在什么时间点是合适的，全国集采，哪个单品在什么月份在哪个省份，哪个城市，哪个基地是最好的，这些才是有价值的。”

后来，食行生鲜显然意识到了这一点，让北京复制苏州模式，同时在长三角和北京市场打两场大仗，对食行来说还太早。

毕竟，商业是以成败论输赢，在北京这条路上，没有十足把握硬着头皮上太过于意气用事。反而，及时刹车，退一步才有可能海阔天空。这笔账食行生鲜算得很清楚，投资人也不糊涂。多轮投资食行生鲜的天图资本投资人冯卫东在退出北京市场这件事上表示出赞同。

最后，食行离开北京时，虽然市场团队为奋战过的日日夜夜抱头痛哭过，但在用户和合作伙伴眼中，食行是带着体面和骄傲暂别的——“很多用户在微信群里说，我们买菜买习惯了，要么你们钱也不要退了，改天再进北京的时候我们直接是你们会员。我说会员卡你们留着，钱我们退给您。”

最后，食行离开北京时，跟所有的物业走合同流程，解约流程，该付钱的钱付清，把所有的站点该拆除的拆除，恢复原样到位。所有的用户一分钱都不差的退款退给了用户。

生鲜电商各有吃法，到家与到店各有“鸡肋”

到家服务，无疑是解决消费者需求最舒适的解决方案。但看起来最简单的方案，往往有着更不足为人道的陷阱。

仓储物流和快递配送的两个链接环节，以一单为单位进行核算，刚性成本居高不下，但每单盈利能力非常有限，除了高毛利的商品和超高客单价以外，实际配送到家的成本收入账根本算不过来，根据测算，在北京、上海这样的城市，每一单生鲜到家业务，在保鲜保质的前提下，单均成本超过30元，这要多高的客单价和毛利率才能打平成本？

即使是达达、饿了么这些拥有数百万甚至千万级订单规模的专业配送网络，每单配送成本也降不下来，这意味着到家模式在生鲜中将更难——当网络规模效应扩大到极致，仍然无法降低每单配送费，这成了到家模式一个绕不过去的死结。

进一步来看，从实际生活场景里，顾客在家等待或者有事不在家的情境，而负责配送人员要联系顾客如何处置，一般放在附近的便利店快递站点，又或者因为暂时联系不上而不得不运回去待二次配送；二来生鲜这类商品又具有较高的时效性，如果配送到家不及时也会导致其最佳使用价值被损耗甚至无法使用。

再来看门店服务，第一个难题便是一线城市令人乍舌的租金。租一个门店一次不小的投入便是店面租金，对于诸如选址，客流量，消费能力等等对于门店的生意无不影响。当然，门店的优势在于现场体验，生鲜的购买要看起来放心买了才能舒心，这对比线上订购生鲜商品来说，收到商品却发现质量问题，不仅耽误了做饭时间，还让人觉得很生气。

而对于大多数顾客，去菜市场或者门店买个菜早已习以为常，毕竟，起个大早拎个布兜菜篮子去早市买菜的大爷大妈们依然如此。让他们改在线上恐怕不是那么容易。

当然，更大的像盒马生鲜这种大型生鲜商超，即使开在北京五环附近，店面租金依然是硬成本。这样体量的线下生鲜模式更像是升级了几十倍的小型生鲜门店，辐射范围也会扩大不少。前段时间，其发出的三公里理想生活圈，应该就是辐射范围最形象的表达。市场的反应如何，还需要时间的验证。

毕竟，像生鲜蔬菜这样每日都产生的日常需求，交易的终端界面离用户越近越好，这是一个难以阻挡的趋势——而这，并不是盒马生鲜这种大体量中心店所能覆盖的。而对于生鲜小店而言，一个显而易见的困境是，相比便利店，店租和人力成本没有差别，但生鲜品类的损耗率远高于日用品，毛利率却低于便利店餐食，这使得这个生意也碰到了一个目前难解的困境。

到柜模式的商业奥秘，规模和密度成法宝

食行生鲜走的既不是重到家服务的生鲜模式，也不是偏线下体验的生鲜模式，而是在两者之间探索出一种“平衡”的商业模式——“到柜”模式。

在数年的探索中，食行生鲜建起了生鲜“到柜”模式的铁三角——社区自提柜的冷链体系、预订式消费的销售体系、订单式农业的供应体系。

通过在每个城市社区设立自营自提柜，食行生鲜比传统到店模式实现了更便捷的用户交易界面，自营的全程有源冷链物流和自有知识产权的有源冷柜，确保了生鲜和在精品超市冷柜一样的品质，却省掉了到家模式的刚性快递成本。同时，由于自营同城物流体系的掌控力和标准化程度，这一模式还能显著降低生鲜产品的包装成本。

而T+1的预订式会员消费，形成了两个重要结果——第一是在战略性放弃了部分即时性过强的消费需求的同时，牢牢抓住了比较有计划性的生鲜消费，也就是家庭消费场景。事实上，计划性的阖家生鲜消费，是一个生命周期更长、用户黏性更强、复购率更高、忠诚度更高的场景。第二个结果是这在最大程度上降低了生鲜品类的一大顽症：居高不下的存货损耗率。这一损耗率，在传统零售渠道中，通常高达20~25%。

最后，在汇聚全城生鲜需求的规模效应上，食行生鲜具备了改造供应链的优势，通过订单式农业和包销机制，尽可能提升了生鲜供应的安全、健康和标准化能力。

这一模式用来解决消费者买菜的需求——在“便捷、安全、新鲜、价格”四个方面都产生了不对称的竞争力，这使得食行生鲜的单均履约成本，不到过去的到家模式的1/4，在保持菜市场的价格、精品超市的品质的同时，实现了比传统超市高一倍的毛利率。

这些竞争力成为其在苏州这个“试验田”取得成果的最好佐证——苏州的盈利验证了其商业模式的可行性。

对于食行生鲜摸索出来的到柜模式的商业奥秘，冯卫东曾在接受采访时，不小心说漏了嘴：“天图考察了众多生鲜电商，最后选择了食行生鲜，主要就是认为食行模式的订单执行成本最低，但需要自提冷藏柜这样的固定资产投入，所以其规模经济性来源于订单密度而非全国订单规模。超过临界订单密度，食行的综合成本就低于传统的菜市场，也只有这样的模式才能真正实现网上卖菜，而非仅卖高档水果、肉食等高客单价产品。目前食行生鲜的蔬菜销售占比遥遥领先于所有竞争对手，而蔬菜作为最高频的生鲜商品，又带来了高的复购率和留存率。

“用户可以用菜市场的价格，买到和山姆会员店一样品质的生鲜蔬菜。”张洪良介绍说，新一轮融资之后，食行生鲜将复制苏州发展模式，发挥苏沪经济半小时的区域优势，加大上海等地基础设施投入力度，发挥自身供应链优势，为苏州、上海、无锡等长江三角洲地区的用户，带来更优质的买菜服务。