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前不久，在百度内部的反省中，李彦宏质问：“为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们？为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了？问题到底出在了哪里？”

反省的结果是：“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远！”

上次的贴吧事件和魏则西事件让百度遭遇了一次又一次巨大的品牌危机，许多人将事件背后的根源问题归结到KPI，说是因为KPI导向才会有业务部门和销售人员的压力，压出了贴吧事件和魏则西事件。百度确实是进行KPI管理，不过别忘了，几乎所有大公司都有KPI。只有少数大公司不用KPI管理，比如阿里巴巴在绩效考核中加入了50%的价值观比重。

如果KPI制度并没有错，那么百度问题在哪里？

人们说得最多的问题便是百度的价值观，就连百度前员工、贴吧之父俞军都这样说。百度的价值观是让人们平等地获取信息，李彦宏认为这是好的，是高尚的。但要说服别人跟你保持一致的价值观是很困难的事情。

在成王败寇的中国商业文明中，大家更愿意“在商言商”，到现实世界在商业文明的幌子下勾心斗角、口水大战、野蛮生长。回过头去看节操掉了一地，但节操又有多少估值呢？流量、用户、互联网思维……这些才是生存之本，是被传统企业所觊觎的“法宝”。所以包括百度在内，许多企业都没有做到『不作恶』，企业生长于商业环境，自然会被环境所影响。所以，假想中国没有百度，换做其他中文搜索引擎，会做得更好吗？我对这个答案不是很乐观。因为价值观就算是对的，也很少有企业做到知行合一，用价值观去指导业务。

此前有索尼常务董事撰文称“绩效主义毁了索尼”；后又有王石的微博“绩效主义像企业的脓包”，并引起国内对绩效管理的一阵质疑和讨论；再后来小米干脆“抛弃KPI”，让小米的运营赚足了眼球，也使KPI的形象在人们眼中差点反转180度。至今仍有很多企业一直傻盯着KPI发呆，不知该做何举措。

于是，如今百度将一记板子就势打在KPI身上，也就顺理成章了。

对于百度而言，或许错就错在如何将对的价值观与对的KPI文化进行融合和平衡方面，KPI文化走得太远，价值观拖慢下脚步；秉承价值观拖了后腿，再强化一下KPI，单独地说价值观错了，或KPI错了恐怕都无济于事。

那么KPI的时代真的已经结束了吗？

KPI在中国风行了将近20年的时间，很多企业都在运用这个模式，可以说给很多企业带来了薪酬绩效的改变，当然也令很多人对KPI产生了不满。网上有个小段子说：看到KPI就恶心，老板不在公司就开心，拿到自己的工资就伤心，一年没怎么涨薪就寒心，瞧见人家拿奖金就动心，思前想后就烦心。

很多员工反感KPI是不是代表这个模式确实有很多问题呢？作者认为，KPI本身是没有错的，错在哪里？错在一个企业在用KPI 的时候，格局和思维出现问题：员工一般不喜欢KPI，是因为KPI强化了压力，但不给动力；老板一般比较喜欢KPI，是认为通过考核和高要求，可以促进员工努力工作，达成目标。

还在KPI的路上渐行渐远的朋友可以添加个人号（ HC-SH002 ）和作者一对一交流！

【为什么中小微企业不适合做KPI？】

KPI适合500强企业，KPI适合90年代员工找不到工作的时代，现在中小企业做KPI力度过小如同鸡肋，力度过大员工普遍反对，导致无法实施或反弹作假。

企业做绩效考核（KPI）的最初目的一般是为了让部门与员工完成任务目标的，从这个目标出发来落实绩效考核，如果员工的绩效没让人满意，那就减分数，扣奖金，而且有不少企业管理者会以为扣了钱了，员工就会把事情做得更好了。

然而员工想的却是，我累死累活地上班，就因为一些原因没有把事情做好，你就来扣我钱，这还让不让人活了。于是在长期的绩效考核中，员工对企业积累了大量不满和负能量，最后一找到机会就立马拍拍屁股走人。

KPI存在以下四大天然硬伤，影响其更多功能的发挥，同时也应看清KPI的运用是有很大局限性的：

1、关注结果远多于过程。但是，没有好的过程如何发生好的结果。

2、其本质为目标管控，缺乏系统性激励性的绩效改进。

3、采用权重模式，表明其更适合作为评价方式，很难运用于利益分配。

4、对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常价值。

点评：当下盛行的KPI绩效考核模式，其实更适合作为评价性工具，因此，将KPI与局部薪酬挂钩的传统作法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。

所以……

中小企业建议做高激励性的KSF薪酬绩效模式！

KSF——薪酬全绩效模式：将薪酬和绩效全面融合在一起

将员工要的薪酬和老板要的绩效融合成一个系统，找到一个平衡点作为共同利益的支点。如果将薪酬系统、绩效体系分开设置，必然造成两者之间的对立和矛盾。

模式精华：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。

实现：让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。

某制造型企业导入KSF全绩效模式仅仅两个月就发生了惊人的变化：成本率下降了25%、品质不良率下降了70%、费用率下降了30%、员工工资平均增长15%，而工资费用率却有所下降。

附：某制造业生产主管绩效薪酬实操落地方案：

对于不同层级的员工，建议设计的激励性薪酬解决方案

（1）高层：KSF+年薪制+股权激励。以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为指向，以结果为导向，以多次分配为方向，全面调动员工状态，实现绩效快速改善。

（2）中层：KSF+产值+超价值/剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。

（3）基层（一线岗位 )：产值+计件/提成+内包+KST。

基层（二线岗位）：PPV+KSF。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。

在薪酬之外，增加多元化的双向驱动激励模型，丰富员工的价值，实现员工收入由自己决定、自我计薪。

KSF薪酬绩效落地指引-四大关键（不管任何绩效模式落地导入方式都必须遵守的原则）

引导员工创造价值！有效激发员工的潜能。引发共赢思维。让员工清晰明白自己的价值与应获得的劳动报酬！ 真正实现多劳多得！自己为自己！

1、分配机制的设计要符合“自私”的人性：要让员工工作就是为自己做，让员工利益和企业利益是一致的，记住：没有利益的趋同，就没有思维、行动的统一。

2、薪酬的设计要符合“贪婪”的人性：符合贪婪就是指我们的薪酬要有增长性，让员工能给自己加薪，但又不增加公司的成本，让“工资=利润”，只有这样，企业和员工才能实现真正的共赢。

3、“经营企业就是经营人，经营人就是把握人性，然后满足人性！”“老板是火柴，员工是汽油，当火柴遇见汽油才会爆发能量。”

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作者：卢老师 |（ HC-SH002 ）

专注薪酬绩效研究、实践、落地运行。

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