斯坦福创业课第二讲

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（ 2017 斯坦福创业课的第 6 集——How to Build a ProductII）

互联网创业的第一步是什么？公司销售部门到底需要负责什么？除了服务好用户，你的时间还应该花在哪里？

上篇文章中我们介绍了2017 斯坦福创业课的第 6 集——How to Build a ProductII 的上半部分（中文字幕视频链接见文首），Box 的联合创始人兼 CEO Aaron Levie 分享了自己在 Box 的创业历程，比如创业之初 Box 这个点子是怎么想到的？从提出想法到真正做出产品他们经历了什么？发现 To C 做不下去了，他们如何向 To B 转型？今天继续这个话题，我们来看看Aaron Levie 复盘自己这些年的创业经历之后，得出了哪些有价值的经验。

第一条，从非常简单的事情开始，并且随着时间的推移把它扩大。

Aaron Levie 刚开始做 Box 的时候认为，如果是那些在企业 IT 部门或是在竞争对手公司工作过的人，看到了他们的软件肯定会笑死。因为他们会觉得 Box 的技术简直是自己见过的最蠢的东西，最开始的时候，Box 做的所有事情就是，让用户上传文件，然后非常流畅地访问文件。非常简单的功能，但也正是因为它的简易，Box 非常具有破坏性。

所有的传统企业软件供应商都认为，必须在一个软件里塞进去人力能够做到的最多的功能。但是 Box 的团队不一样，他们关注的不是企业，而是用户本身。他们认为一个软件要集成更少的功能、更简单的功能，这就是他们的价值主张。对于身处传统软件公司的人来说，他会认为 Box 的产品本质上不过是个玩具，它无法服务企业，无法处理复杂的工作流程，但是他没有意识到，那只是 Box 想帮用户解决的第一个问题。

很多做产品的人仍然有这种倾向，比如大家做个头脑风暴，主题是关于如何创立大型的企业软件公司，大家在头脑风暴中会列出非常非常多的东西，但是你能把愿望清单上所有酷炫的东西都做出来吗？开始的时候根本不可能。你真正需要的是通过一个有用的方案或者功能，来解决绝大多数人的痛点，然后，这套方案会变成一个楔子，你可以用它来扩展到所有你想去解决的痛点。所以，你必须抵抗本能，不要认为更多的功能、更强大的软件才是更好的，而应该确保自己专注于你能比其他任何人都做的更好的事情上。

Aaron Levie一直反复思索的例子是一家叫 Gusto 的公司，这家公司之前叫做 Zen Payroll。他们认为小企业的工资发放软件和服务糟透了，所以他们做了一个软件来确保小企业能够高效地给员工发工资，而且员工能尽快领到薪水。他们后来把这点做的非常成功，于是把这个系统应用到许多企业的 HR 团队需要完成的其他事情上了。这就是从一个用处开始的。所以在Aaron Levie 看来，当创业者刚刚起步的时候，必须抵制想要加上很多功能的冲动，而且真正关注人们能够很容易向其他人描述的功能，以此作为起点，这就是他们的第一点经验。

第二条，当你创立公司时，你需要确保公司正顺着主要的科技趋势并从中获益。

有太多公司开始的时候并没有跟随某种技术趋势，在一些更加糟糕的例子中，他们可能根本就是和技术趋势相悖的。所以创业者需要认真思考整个科技的发展趋势，想想自己是否可以通过创新搭上这波发展趋势。在 Box 的例子中，他们受益于三个大趋势：移动端的成长、更便宜的计算能力、每个人都绑定在互联网中。

理解了一点，你还可以从反面来思考，什么样的趋势是传统从业者因为经济、战略或者人才方面的原因而无法利用的？什么样的科技趋势对他们有破坏性？具体是什么程度的破坏性？

Plan Grade 就是这样一个很好的例子，他们是为建筑公司和设计事务所提供软件服务的一家传统公司，可以让你在 iPad 或 iPhone 上绘制蓝图或其他项目。这个想法也非常简单，但的确是个痛点，因为每年有数百万美金被花在那些停滞在电脑或纸面上的项目了，他们同样借助了移动端的成长。所以作为创业者，你要确保自己在很大程度上从主要的技术趋势中获益，不要逆势。

第三条，用好“销售”的力量。

很多创业公司一开始不考虑如何使产品自发传播，而是太过依赖销售部门，事实上这是个重大误区。虽然从传统上来说，销售队伍能够快速有效地建立起消费者关系，而且我们的确需要通过销售部门来完成与大宗客户的交易和大额的销售。但是你更要注意的是，要确保产品本身是能够被终端消费者接纳、传播和顺畅使用的。

在传统的公司软件市场，销售是供应商能够使产品被顾客接纳的唯一方式。而对 Box 来说，他们非常重视 Box 里面所有的分享功能，所以当用户有一个文件需要分享的时候，他们会让分享那些文件的操作变得非常简单流畅，这样一来，这个软件就会自己传播出去。举个例子，Slack 就是一个能够引发病毒式传播的典型例子，使用他们的服务时，你会因为其易用性把它推荐给其他人，他们的很多精力都花在了让终端用户能够自己把它传播出去，所以他们建立起了类似的病毒式传播渠道，销售部门会在稍后介入，完成把产品的其他功能卖给大企业的任务。

所以总的来说，你需要让销售部门把精力花在完成大的交易上，而不是让他们驱动消费者接纳自己的产品。

第四条，花时间在你未来客户身上，但是不要仅仅做他们所要求的东西。

创业公司能够打败传统企业软件公司的一个原因在于，即便同样是倾听客户反馈，他们的行动也会不一样。传统公司的做法是，问消费者想要什么，然后就做他们要求的东西，因为这样做可以提高销售额。

但是Aaron Levie 给出的建议是，不要生产他们要求的产品，因为当你这么做了，实质上你是把从单个消费者那里得到的要求汇总到产品里面，这样一来，你很难让产品保持稳定的方向，你会被不同类型的消费者拉向不同的方向。比如在金融领域工作的人会说，我们银行需要这个功能；在生命科学领域的人会说，我的制药公司需要这个功能。但是你实际上无法同步实现这些需求，因为他们根本就是从不同的用户体验和产品功能的角度出发的。许多企业软件公司犯下了类似的错误，刚开始提供的功能太孤立，五年之后呢，太臃肿。

所以 Box 的做法是，设立咨询委员会分析数百个项目的需求清单，但是不仅仅是生产需求清单要求的产品，而是思考如何能够把多个需求之间连结起来，提供一个大家没有想过的解决方案。

第五条，做能够模块化的东西，不要为特定用户生产产品。

Box 的做法是，不把所有功能直接放到产品中，而是提供给消费者很多工具和模块化组件，这些模块可以进行混合和匹配，来为不同行业、不同业务部门、不同工作职能，提供不同的客户体验。

Aaron Levie认为，许多竞争对手掉入了陷阱，他们往往受困于特定的商业模式，因为他们有数万雇员负责以非常特定的方式交付产品，但他们不去解决不同产品之间的分歧，要么是因为太贵，要么是策略上他们觉得这么做没有意义，但在Aaron Levie 看来，这是创业公司能对大公司产生破坏性的原因，也是存活下来的惟一方法。

举个例子，如果你在美国，打算创业开个小公司，那么你选择亚马逊云计算服务是理所当然的，因为只要写一些代码你就能把公司部署到亚马逊云上。可是在 10 年、15 年以前，你必须购买服务器，自己把他们安装、连结起来，这会花掉你大量的时间和钱。Aaron Levie 说，亚马逊做的事情对传统服务器制造商和软件提供商非常有破坏性。